微笑的遇見微笑的說再見

心法一：節奏化展店 強化擴張實力

先就統一流通次集團版圖得以快速展店的策略來看，在流通次集團成長初期，徐重仁依循節奏展店，為次集團扎穩了根基。有別於其他同業大舉跨業、跨通路展店，在徐氏心法中，從便利商店起家的統一超商，有鑑於便利商店是接觸顧客最頻繁，最容易掌握市場動向，再加上其最易展店的特性，一旦店數達經濟規模，市場覆蓋率夠高，「螞蟻雄兵」效益自然彰顯。因此，一開始徐重仁反而先集中火力，固守7-ELEVEn的展店工程，蹲穩馬步。

於是一九七八年成立的7-ELEVEn，直到成立的第十二年，達到五百店時，整個流通次集團才大舉發展新事業體。然而儘管開始開枝散葉，徐重仁的布局策略仍有節奏，迥異於零售通路同業趕流行的傾向，爭相跨入同性質的熱門事業，徐重仁早就懂得規避這場紅海戰爭，而改走藍海路線。

據統一超一位內部經理人轉述，在統一超決定橫向發展新事業時，有次在高層會議中，核心幹部正思索評估如何跨入市場上早已廝殺慘烈的業種時，只見徐重仁氣定神閒，拿起了一只置有石頭的水杯，緩緩地說，「零售市場大餅就像水杯中的水，而百貨、超市等具經濟規模卻競爭激烈的通路，則好比杯中石頭，在這看似沒有多餘空間的戰場中，卻有許多空隙未被填滿，我們應該專找未被開發的變形石頭（新事業）放進空隙。」

徐重仁的一席話給了所有核心幹部新的思考，也因此「水杯投石」，成為流通次集團尋覓新事業的教戰守則。「新石頭放越多，杯中水位就越高，餅就越作越大。」目前在統一超商擔任策略長的謝健南，至今仍力行徐重仁的水平擴充策略。

以二○○○年成立的統一速達為例，徐重仁發覺日本很流行用宅配寄東西，因此靈光一閃，想到台灣其實也很需要宅配，於是就將宅配概念引進回國，成立了黑貓宅急便，不但開發出全台首家宅配公司，更在這個處女地發揚光大。

統一速達也倚著統一超數量龐大據點為基礎，得以擴充業務，至今台灣宅配市場規模已達每年四百五十億元，而統一速達也成為擁有逾一萬七千個代收據點、一千一百五十輛的車隊，年營收三十億元的宅配龍頭。

徐重仁的「投石」策略，除了運用在新事業，也在新業務拓展發揮效應。據說小時候徐重仁家裡開書店，每每半夜關店後還有心急的媽媽帶著孩子，敲門來補買隔日要用的參考書，當時他就想：「商店應該開二十四小時，讓客人方便。」

正因為這種解決「客人不方便」想法，統一超思索新業務時，徐重仁看準民眾帳單繳款極不方便而開發出代收業務。直至去年，7-ELEVEn光代收金額即達三千五百億元，是營收的三倍以上，利潤達到整體淨利的三成。

心法二：系統化培育人才 厚實組織內功

習慣從生活中找靈感的徐重仁，也因為體察消費者所需，而為原本虧損連連的統一藥品找到一片藍海。統一藥品是統一集團早期的製藥事業體，只不過自有品牌難以建置，於是長期處於虧損狀態，後來在○一年轉歸流通次集團掌管後，毅然決然結束藥品生產，統一藥品轉型為藥品代理。

徐重仁有鑑於當時醫學美容市場快速崛起，於是自日本、法國引進醫學及美容商品，在市場造成熱賣，這一舉也結束了統一藥品虧損的命運。

除了精確的展店節奏，系統化的培育內部精英人才，是流通次集團快速壯大的另一關鍵。以成軍二十九年統一超為例，資歷逾二十年的員工竟高達六十位，而整個流通次集團，年資逾十五年的足足有一百六十位。這群由徐重仁親自培養的子弟兵，不僅成為流通次集團豐厚的資源，在新事業成立時，更成為開疆闢土的先遣部隊。

這支軍容壯盛的「徐家軍」之所以能獨當一面，發揮戰力，主要源自於次集團內部系統化的人才培育。首先在流通次集團內，堅持自己培養班底，拒絕空降部隊，進入統一超的新人，往往得歷經多道面試關卡，以確保理念相容、運作標準的「純正血統」，減少內耗。

拿統一超「黃埔一期」的戰將，目前擔任統一超營運長的吳國軒為例，雖然已身兼多家次集團旗下子公司的總經理，服從性格卻十分強烈，接受媒體訪問時，開口閉口就是「徐總的策略、徐總的想法是……」以徐重仁馬首是瞻，不問理由的標準動作，令人印象深刻。

不過，徐重仁挑人挑得嚴，對於栽培人才卻也十分慷慨。據了解，統一超花在每位員工的教育經費，足足是其他超商同業的十倍。而新人，無論前線或後勤，訓練的第一課即是「從門市做起」，扎穩基本功。

有鑑於許多企業的資深員工，空有資歷，卻缺乏見識與歷練，徐重仁以一套「自由球員法則」，力主幹部在內部四十多家企業輪調歷練。「徐總認為，人才培養，就像造血，輪調就像輸血，惟有輸一些血才能造出更多新血！」《融入顧客情境：台灣7-ELEVEn的共好經營學》一書中指出，徐家班的培訓，仿效美式職業籃球的「自由球員」，也就是員工，特別是重要幹部，在個別公司工作滿三年後，得以帶著年資，輪調到次集團旗下公司累積經驗。

心法三：集團資源整合共享 發揮綜效

扎實的新生訓練，加上老鳥的輪調制度，多年來，流通次集團的確已培育出不少能獨當一面的接班分子，每每在集團引進新事業時，披掛上陣，獨當一面扮演開路先鋒。以夢時代總經理張國光為例，進入統一超近二十年，先後歷練過商場事業部長，籌設東山服務區、宜蘭傳統藝術中心等多起商場，而在夢時代招商陷入膠著之際，更被母集團徵召，成為救火隊。

在外力及內功齊備後，讓統一流通次集團得以維持家大業大榮景的，卻是極具協調的資源共享（次集團內部稱Share Services）文化。

有別於國內許多集團，多半講求子公司相互競爭，資源獨立，往往造成力量排擠甚至內耗，但徐重仁強調流通次集團資源整合，發揮「母雞帶小雞」的集體作戰精神，「在流通次集團，小企業擁有大集團的體質，大集團仍保有小企業靈活彈性。」

為了落實Share Services的共享理念，流通次集團統一建置了IT、物流、財務、人資、採購、公關等系統，成為所有子公司共享後勤平台，讓新事業的經理人，少了建置基礎建設的後顧之憂，在現成架構下，只要專注營運和行銷，如虎添翼，這正是次集團能夠順利跨業的主因。

舉例而言，目前整個流通次集團已仿效大專聯招模式，共同刊登人事廣告招募人才，再分頭面試甄選，除了節省可觀的廣告費，還爭取到更好、更大的徵才廣告版面，效益加乘。此外，次集團各公司也執行共同採購制，各公司採購採上網報價，而次集團採購部門則集結各單位需求，統一採購，以量制價，大幅降低管銷成本。

除了軟體整合，流通次集團最令人稱道的是子公司共同展店的硬體整合。其中集結多家連鎖通路聯合設店的「Power Center」，目前已有十幾處，足跡遍及南二高的東山服務區、清境、墾丁小灣、宜蘭傳統藝術中心、高雄火車站以及實踐大學等，這種聯合展店模式，不但大幅節省設店成本，更可發揮群聚效應，增加客源。

以東山服務區而言，該場站集結了7-ELEVEn、星巴克、康是美等次集團旗下連鎖店，當時負責籌畫的張國光表示，開幕之初，由於第二高速公路斗六至新竹段並未通車，車潮匯集不易，原本連公司內部都不看好，沒想到開幕那幾天每天湧進數萬人潮，創出奇蹟，商場內的7-ELEVEn甚至曾創下一天一百多萬元的營業額，成為單店最高紀錄。

今年，隨著夢時代購物中心開幕，統一集團的流通事業進入另一個里程碑，整個流通次集團除了業種不斷擴張外，幾年前一度受挫的百貨事業，也在阪急百貨開張後正式圓夢，宣告流通次集團跨入大型零售通路。面對這個規模愈加龐大的零售集團，未來徐重仁的任何決定，恐怕將更深地牽動每一位台灣人。